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DISPONIBILE 3-4 gg. lavorativi
Marco Ferrini
Psicologia della Leadership del Benessere
Gestione delle Risorse Umane. Etica di una Prosperità Sostenibile
Centro Studi Bhaktivedanta
Pag. 224
Formato: 13,5 x 21 cm.
ISBN: 978-88-547-0007-9


€. 12.00 €. 11.40 (-5%)

  

Oggi anche i meno accorti cominciano ad intuire che forse stiamo pagando il conto di un illusorio quanto pericoloso ed insostenibile benessere. Un lavoro che non appaga interiormente è patologico di per sè, e non saranno certo vacanze e svaghi a sanarne le cause: potranno solo occultare i sintomi e rimandare l'inevitabile "bruciatura" finale, anche nei leader. La produttività non è uno sforzo quando strategia e azione sono illuminate da un fondamento etico e da una conoscenza superiore, quando il leader motiva gli altri su di un piano che ha come riscontro affidabilità e credibilità sperimentate nel quotidiano. Per essere veramente tale una Leadership del Benessere deve permettere di vivere e agire nel benessere, e anche di produrlo.

ESTRATTO DAL LIBRO:
 

[…]
L’informazione costituisce fattore decisivo per l’esistenza di una persona, di un’impresa e anche di una società.
Un cambiamento del sistema di comunicazioni può dunque avviare una rivoluzione antropologica molto più radicale di qualsiasi mutamento politico. E’ precisamente ciò che sta accadendo, ma purtroppo, mancando ancora le basi etiche su cui operare, e non fornendo la cultura attuale adeguati parametri al riguardo, l’informazione veicolata dai media, tra i quali internet, produce una valanga di spazzatura virtuale che domina la scena mondiale, procurando inquinamento psichico e danni ecologici, i cui effetti sono già constatabili.
Nelle più importanti università statunitensi, da almeno trent’anni l’Etica aziendale è diventata importante oggetto di studio e d’insegnamento.
Nel 1987, mentre ero in visita alla Georgetown University (Washington D.C.), conversando con un amico colà assistente e con il suo professore, seppi che presso quella Università si stava istituendo la Cattedra di “Etica nell’Azienda”, disciplina che studia e insegna la filosofia morale applicata alla gestione di un’impresa.

 Tra gli intenti alla base di iniziative di questo tipo c’era e c’è quello di offrire una ben più profonda educazione psicologica ed eticomorale agli imprenditori, nonché di comprendere le ragioni profonde delle loro sempre crescenti alienazione, malattia e mortalità professionali. E di studiare, ad esempio, quanto lo stress influisca nella formazione della depressione e di molte patologie psicosomatiche, tra le quali quelle cardiovascolari e oncologiche. Ugualmente importante, si raggiunge anche l’obiettivo di analizzare meglio la ormai dimostrata migliore produttività che si ottiene con persone che vivono valori etici e che adottano approcci emotivamente distaccati, vasti e lungimiranti, nella gestione di un’azienda.

Se il leader non possiede visioni emotivamente distaccate, ampie e lungimiranti, si produce un pericoloso fenomeno definito negli USA col termine di burn-out.
Burn-out significa completamente bruciato, fuso. La fine di un tragitto mal impostato. Più propriamente indica un misto di affezione e di disagio nei confronti del proprio lavoro. Questo momento psicologico si manifesta attraverso varie fasi:

1- La mancanza di consapevolezza o lo stato di necessità costringono ad accettare
compromessi.
2- I compromessi si accettano per far parte comunque dell’azienda perché si ha bisogno di un Lavoro
3- Col compromesso ci si addossano situazioni lavorative incongrue e fondamentalmente inaccettabili dal proprio sé.
4- Vivere tutti i giorni situazioni lavorative inaccettabili porta ad un disagio crescente.
5- Il prolungarsi del disagio di ruolo porta alla disaffezione più totalizzante e autodevastante, con ricadute pesanti di inadeguatezza sul lavoro.

Con il senno di poi potremmo dire: l’errore proviene dall’avere ritenuto in partenza che la situazione si poteva considerare accettabile, quando l’interesse ad avere un qualunque posto di lavoro prevaleva su ogni altra considerazione.
Il burn-out non è la depressione, non è un disturbo dell’umore, ma un disturbo derivante da stress generato da fattori specifici.
Questa sindrome caratterizza di più gli addetti front-line delle aziende erogatrici di servizi alla persona. L’addetto front-line è quello che sta al fronte, esposto al rapporto col destinatario dei servizi, con l’onere di rappresentare l’immagine dell’azienda all’esterno, spesso schiacciato fra un’offerta inadeguata di servizi e una domanda di servizi adeguati del cliente.
Esempi di impiegati di prima linea sono gli addetti al pubblico delle compagnie aeree, gli insegnanti, gli addetti al pubblico della sanità e tutti gli sportellisti in genere, sia aziendali che della Pubblica Amministrazione.
Dove c’è la possibilità di sottrarsi al confronto fisico come nei centri telefonici in cui confluiscono le chiamate dei clienti (call centers), gli operatori spesso devono bluffare o sgusciare di fronte alle contestazioni della clientela e, da questo ricorrere a sotterfugi, finiscono per trarre grandi cariche di stress che vanno a gravare l’inconscio.
Un esempio tipico di burn-out in atto è quello rivelato dalla situazione seguente: qualcuno contesta all’addetto front-line alcuni difetti del prodotto o servizio dell’azienda e l’addetto gli risponde: “A me lo dice? Sapesse ....”.
Questa rinuncia a fare muro rivela uno stato di disagio profondo (burn out) perché l’addetto dovrebbe essere in toto il primo sostenitore dell’azienda, dovrebbe anzi “essere” l’azienda stessa di fronte al cliente. Se lascia sfondare il fronte, inizia la disfatta e certifica il disagio che, se viene manifestato dagli addetti al pubblico è segno che serpeggia in tutta l’azienda perché il disagio si diffonde psichicamente fra soggetti che costituiscono il medesimo “corpus”.
Ci si “brucia” (burn-out) quando il nostro organismo reagisce ad una serie di situazioni vissute in modo traumatico (amarezze, delusioni, traumi indiretti non superati e sostenuti per lunghi periodi), con maggior probabilità quando lo stress copre anche la sfera professionale, con le seguenti variabili, alcune intrinseche alla professione ed altre correlate al ruolo, all’organizzazione e alle relazioni:

- carichi eccessivi di lavoro
- problemi complessi e ininterrotti
- mancanza di chiarezza nel ruolo, pur avendo un carico pesante di responsabilità
- svolgere un ruolo esecutivo con limitata autonomia in un contesto di controlli stretti dei risultati e di centralismo dirigistico
- dover apparire piuttosto che essere
- privazione di riconoscimento economico adeguato
- vivere in maniera conflittuale; subire prevaricazioni,
scarsa comunicazione o una eccessiva complessità relazionale
- avvertire una sensazione di stagnazione, di frustrazione e di apatia.

Il corredo di sintomi che si accompagna all’acidità e al bruciore di stomaco, al colon irritabile o all’insonnia non è necessariamente indice di burnout, tuttavia potrebbero essere dei prodromi, per cui è meglio non sottovalutare nessun sintomo poiché il burn-out si installa progressivamente e subdolamente per poi manifestarsi tutto insieme e di colpo.
All’insorgere di un complessivo stato di disagio è utile fermarsi ed accettare di chiedere aiuto per ottenere una diagnosi, per guarire e per mettere a punto forme di prevenzione ad eventuali ricadute, evitando il ripetersi di abitudini, pensieri e azioni che possono aver favorito questa sindrome.
Intanto, cosa possiamo fare da soli? Valutare quanto tempo oltre il dovuto stiamo dedicando al lavoro, senza farci motivare dal fatto che spesso gli altri ci riconoscono come “pieni di energia”; dedicare quindi tempo anche a noi stessi, ai familiari, agli amici, cercando quindi di evitare l’uso della formuletta “non ho tempo” che spesso sottintende ben altre e meno candide ragioni; dare spazio ad obiettivi personali al di fuori dell’ambito lavorativo; instaurare l’abitudine di dedicare a noi stessi momenti di totale rilassamento e di ricerca interiore, per abituare la mente a non rimanere agganciata ai problemi di lavoro; spostare gradualmente il baricentro dei nostri interessi dal pianeta azienda ad altro, fino a raggiungere un equilibrio tra “pensieri lavorativi” e “pensieri altri”. Se poi si vuole la guarigione definitiva da questa sindrome, le soluzioni variano a seconda del livello evolutivo della persona e del suo ruolo in azienda.
Se si è il vertice, non c’è niente da fare perché, se la sindrome ha invaso l’azienda, ciò significa che il vertice non sente la necessità di cambiare le cose: caso tipico quello delle ora quasi totalmente scomparse Aziende a Partecipazione Statale, che non erano di nessuno.
Se si è dei sottoposti bisogna recuperare la propria identità spirituale pur continuando, per ragioni puramente economiche a lavorare in quel contesto. Va però subito aggiunto che il reperire motivi di interesse in ciò che facciamo per automotivarci, dipende da noi e, quando ci si riesce tutto diventa più bello, ivi compreso qualunque tipo di lavoro, a riprova che il bello è in noi e fuori di noi c’è la nostra proiezione.
Se si è addetti front-line bisogna dunque impegnarsi a sviluppare una coscienza che ci consenta di affrontare in maniera positiva la contraddizione continua del dover sostenere l’immagine dell’Azienda a fronte delle lamentele dei Clienti.
Si deve notare che il burn-out non deriva soltanto da situazioni di lavoro contraddittorie, ma che ad esso contribuiscono anche scompensi che esulano dal ruolo specifico, quali sono ad esempio le aspettative degli altri, l’immagine troppo impegnativa che abbiamo accreditato di noi e che vogliamo a tutti i costi mantenere, i bisogni creati alla collettività dal marketing (le pulsioni all’acquisto generatrici di consumismo dei prodotti e dei servizi). Allora si può finire per sentirsi inadeguati come lavoratori, come consumatori e come membri di una famiglia, di un quartiere, di una comunità, della società come si diceva.
Da notare che questi soggetti “bruciati” (burn-out) una volta in pensione soffrono moltissimo se non hanno già sviluppato prima una coscienza reale di sé, perché, essendosi del tutto conformati ai moduli aziendali, viene loro a mancare l’alimentazione di questo modo di essere cui essi si erano assueffatti così come si rimane condizionati da una droga.
La legge che consente di prolungare la permanenza in azienda dopo che è maturato il momento della pensione, incentiva molte persone ormai bruciate a rimanere in Azienda, anche a scapito di forze fresche, perché attratte da incentivi economici a scapito della loro salute psichica: c’è da sperare che non sia sempre così.
Se l’azienda non si rende conto dell’aleggiare del burn-out spreca i propri soldi organizzando corsi di aggiornamento o di formazione, senza essersi per prima cosa preoccupata della reintegrazione degli individui nel quadro di una necessaria coerenza aziendale.
La formazione al ruolo deve avvenire prima di ogni disaffezione e non in contesto di contraddittorio o in cui addirittura allignano psicopatologie, individuali o societarie.

[...]



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  • informazioni sull'Autore: Marco Ferrini
    Marco Ferrini Marco Ferrini, Ph.D. Psychology. Da oltre trent’anni si dedica allo studio e all’insegnamento della cultura vedica, che ha approfondito con viaggi in India e soggiorni di studio nei luoghi sacri dell’Induismo. Ha ideato programmi radio ed è intervenuto in trasmissioni televisive su tematiche inerenti la cultura Vedica. E’ autore di saggi e libri sulla Filosofia, la Scienza, l’Arte e la Religione dell’ India antica. Tiene Lezioni, Corsi, Conferenze e Seminari presso Facoltà universitarie e Istituzioni culturali. Collabora con studiosi e centri di ricerca in Italia, negli Stati Uniti e in India.
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